A primeira rede de franquias em engenharia clínica e hospitalar
by RevistaAdnormas.com.br on May 31st, 2018













Um sistema de gestão de ativos impacta toda a organização, incluindo suas partes interessadas e prestadores de serviços externos.
fonte: Revista Adnormas


Um ativo é um item, algo ou entidade que tem valor real ou potencial para uma organização. O valor irá variar entre diferentes organizações e suas partes interessadas, e pode ser tangível ou intangível, financeiro ou não financeiro.

O período da criação de um ativo até o seu fim de vida é a vida do ativo e ela não coincide necessariamente com o período no qual qualquer organização possui responsabilidade por este. Em vez disto, um ativo pode fornecer valor potencial ou real para uma ou mais organizações durante sua vida, e o valor de um ativo para a organização pode mudar ao longo da vida.
Uma organização pode escolher gerenciar seus ativos como um grupo, e não individualmente, de acordo com as suas necessidades, e alcançar benefícios adicionais. Tais agrupamentos de ativos podem ser por tipos de ativos, sistemas de ativos ou portfólios de ativos.

Acabam se ser publicadas três normas técnicas sobre o assunto: a NBR ISO 55000 de 01/2014 – Gestão de ativos – Visão geral, princípios e terminologia que fornece uma visão geral de gestão de ativos, seus princípios e terminologia, e os benefícios esperados com a adoção da gestão de ativos. Pode ser aplicada a todos os tipos de ativos e por organizações de todos os tipos e tamanhos; a NBR ISO 55001 de 01/2014 – Gestão de ativos – Sistemas de gestão – Requisitos que especifica requisitos para um sistema de gestão de ativos dentro do contexto da organização e pode ser aplicada a todos os tipos de ativos e por todos os tipos e tamanhos de organizações; e a NBR ISO 55002 de 01/2014 – Gestão de ativos – Sistemas de gestão – Diretrizes para a aplicação da NBR ISO 55001 que fornece as diretrizes para a aplicação de um sistema de gestão de ativos de acordo com os requisitos da NBR ISO 55001, e que pode ser aplicada a todos os tipos de ativos, por todos os tipos e tamanhos de organizações.

As normas destinam-se principalmente: àqueles que pensam em como melhorar a obtenção de valor para a sua organização a partir de suas bases de ativos; àqueles envolvidos no estabelecimento, implementação, manutenção e melhoria de um sistema de gestão de ativos; e àqueles envolvidos no planejamento, projeto, implementação e análise crítica de atividades de gestão de ativos, juntamente com prestadores de serviços. A adoção dessas normas possibilita a uma organização alcançar seus objetivos por meio de uma gestão eficaz e eficiente dos seus ativos.

A aplicação de um sistema de gestão de ativos fornece garantias para que tais objetivos possam ser alcançados de forma consistente e sustentável ao longo do tempo. O Anexo A na NBR ISO 55000 fornece informações adicionais sobre áreas relacionadas com atividades de gestão de ativos e o seu Anexo B apresenta a relação entre os elementos-chave de um sistema de gestão de ativos.
Os fatores que influenciam os tipos de ativos que uma organização requer para alcançar os seus objetivos, e como estes ativos são gerenciados, incluem: a natureza e a finalidade da organização; seu contexto operacional; suas limitações financeiras e requisitos regulatórios; e as necessidades e expectativas da organização e suas partes interessadas. Esses fatores de influência precisam ser considerados no estabelecimento, implementação, manutenção e melhoria contínua da gestão de ativos.

O controle eficaz e a governança dos ativos pelas organizações são essenciais para obter valor por meio do gerenciamento de riscos e oportunidades, a fim de atingir o equilíbrio desejado entre custo, risco e desempenho. Os ambientes regulatório e legislativo nos quais as organizações operam são cada vez mais desafiadores, e os riscos inerentes que muitos ativos apresentam estão em constante evolução.

Os fundamentos da gestão de ativos e o sistema de gestão de ativos de apoio apresentados nesta norma, quando integrados em uma estrutura de governança e risco mais ampla de uma organização, podem contribuir com benefícios tangíveis e alavancar oportunidades. A gestão de ativos traduz os objetivos das organizações em decisões, planos e atividades relacionadas aos ativos, utilizando uma abordagem baseada em riscos. Permite que uma organização obtenha valor a partir dos ativos no alcance de seus objetivos organizacionais.
O que constitui valor dependerá destes objetivos, da natureza e finalidade da organização e das necessidades e expectativas de suas partes interessadas. A gestão de ativos apoia a obtenção de valor enquanto equilibra os custos financeiros, ambientais e sociais, risco, qualidade de serviço e desempenho relacionados aos ativos.

Os benefícios da gestão de ativos podem incluir, mas não estão limitados a, o seguinte: melhoria de desempenho financeiro: a melhoria do retorno sobre os investimentos e a redução de custos podem ser alcançadas preservando o valor do ativo, e sem sacrificar as realizações de curto ou longo prazo dos objetivos organizacionais; decisões informadas sobre investimentos em ativo: permite à organização melhorar seu processo de decisões e, eficazmente, balancear custos, riscos, oportunidades e desempenho; risco gerenciado: a redução das perdas financeiras, a melhoria da saúde e segurança, o goodwill e a reputação, minimizando o impacto ambiental e social, podem resultar na redução dos passivos, como os prêmios de seguros, multas e penalidades; melhoria de saídas e serviços: garantir o desempenho dos ativos pode levar à melhoria de serviços ou produtos e, consistentemente, atingir ou superar as expectativas dos clientes e partes interessadas; responsabilidade social demonstrada: melhorar a habilidade da organização para, por exemplo, reduzir emissões, conservar recursos e adaptar-se às mudanças climáticas, possibilita à organização demonstrar práticas de negócios socialmente responsáveis e éticas e capacidade de administração; conformidade demonstrada: conformidade transparente com as exigências legais, estatutárias e regulatórias, como também a aderência às normas de gestão de ativos, políticas e processos, podem permitir a demonstração da conformidade; melhoria de imagem: por meio da melhoria da satisfação do cliente, conscientização das partes interessadas e confiança; melhoria da sustentabilidade organizacional: gerenciamento eficaz dos efeitos de curto e longo prazo, despesas e desempenho, permite melhorar a sustentabilidade das operações e da organização; e melhoria da eficiência e eficácia: análise crítica e melhoria dos processos, procedimentos e desempenho de ativos permitem melhorar a eficiência e eficácia e o alcance dos objetivos organizacionais.

A gestão de ativos é baseada em um conjunto de fundamentos. Valor: ativos existem para fornecer valor para a organização e suas partes interessadas. A gestão de ativo não foca no próprio ativo, mas no valor que o ativo pode proporcionar à organização. O valor (que pode ser tangível ou intangível, financeiro ou não financeiro) será determinado pela organização e suas partes interessadas, de acordo com os objetivos organizacionais.
Isto inclui: uma declaração clara de como os objetivos de gestão de ativos se alinham com os objetivos organizacionais; o uso de uma abordagem de gestão do ciclo de vida para obter valor dos ativos; o estabelecimento dos processos de tomada de decisão que refletem as necessidades das partes interessadas e definem valor.

Alinhamento: a gestão de ativos traduz os objetivos organizacionais em decisões técnicas e financeiras, planos e atividades. As decisões de gestão de ativos (técnico, financeiro e operacional) permitem, coletivamente, o alcance dos objetivos organizacionais. Isto inclui: a implementação de planejamento e processos de tomadas de decisões e atividades com base em riscos e em informação, que transformam objetivos organizacionais em planos de gestão de ativos; a integração de processos de gestão de ativos com processos de gestão funcionais da organização, como finanças, recursos humanos, sistema de informação, logística e operações; a especificação, projeto e implementação de um sistema de gestão de ativos de apoio.
Liderança e cultura do local de trabalho são fatores determinantes da obtenção de valor. Liderança e comprometimento de todos os níveis gerenciais são essenciais para estabelecer com sucesso, operar e melhorar a gestão de ativos na organização. Isto inclui: definições claras dos papéis, responsabilidades e autoridades; garantias de que os empregados são conscientizados, competentes e imbuídos de poder para agir; consultas com empregados e partes interessadas em relação à gestão de ativos.

Garantia: a gestão de ativos garante que os ativos cumprirão com seus propósitos requeridos. A necessidade de garantia surge da necessidade de se dirigir uma organização de forma eficaz. A garantia se aplica aos ativos, gestão de ativos e ao sistema de gestão de ativos. Isto inclui: o desenvolvimento e implementação de processos que relacionam os propósitos requeridos e o desempenho dos ativos aos objetivos organizacionais; a implementação de processos que garantem a capabilidade em todas as fases do ciclo de vida; a implementação de processos de monitoramento e melhoria contínua; o fornecimento de recursos necessários e pessoal competente para a demonstração da garantia, assumindo as atividades de gestão de ativos e operando o sistema de gestão de ativos.

Um sistema de gestão de ativos é usado pela organização para dirigir, coordenar e controlar as atividades de gestão de ativos. Ele pode fornecer melhoria no controle de riscos e garante que os objetivos de gestão de ativos serão alcançados por meio de uma base consistente. Entretanto, nem todas as atividades de gestão de ativos podem ser formalizadas por meio de um sistema de gestão de ativos.

Por exemplo, aspectos como liderança, cultura, motivação, comportamento, que podem ter uma significativa influência no alcance dos objetivos da gestão de ativos, podem ser gerenciados pela organização usando arranjos fora do sistema de gestão de ativos. A relação entre os principais termos de gestão de ativos é mostrada nas figuras abaixo.
 













Relações entre os termos chaves
 















Relações entre os elementos-chave de um sistema de gestão de ativos
 
Enfim, um sistema de gestão de ativos impacta toda a organização, incluindo suas partes interessadas e prestadores de serviços externos, e pode usar, conectar ou integrar muitas atividades e funções da organização, que seriam de outra forma, gerenciadas ou operadas de forma isolada. O processo de estabelecer um sistema de gestão de ativos requer um entendimento profundo de cada um dos seus elementos e as políticas, planos e procedimentos que os integram.
Os requisitos do sistema de gestão de ativos descritos na NBR ISO 55001 estão agrupados de uma forma que seja consistente com os fundamentos da gestão de ativos: contexto da organização (NBR ISO 55001:2014, Seção 4); liderança (NBR ISO 55001:2014, Seção 5); planejamento (NBR ISO 55001:2014, Seção 6); apoio (NBR ISO 55001:2014, Seção 7); operação (NBR ISO 55001:2014, Seção 8); avaliação do desempenho (NBR ISO 55001:2014, Seção 9); e melhoria (NBR ISO 55001:2014, Seção 10).
Ao estabelecer ou analisar criticamente o seu sistema de gestão de ativos, é recomendado que uma organização leve em conta seus contextos internos e externos. O contexto externo inclui: os ambientes social, cultural, econômico e físico, bem como as restrições regulatórias, financeiras e outras. O contexto interno inclui: a cultura organizacional e o ambiente, bem como a missão, visão e valores da organização.
As entradas, os interesses e as expectativas das partes interessadas também fazem parte do contexto da organização. As influências das partes interessadas são fundamentais para a definição de regras para a tomada de decisão consistente e contribuem para a definição dos objetivos organizacionais que, por sua vez, influenciam o projeto e escopo do sistema de gestão de ativos.

by por Fernando Meira on December 26th, 2015

E já a partir do ano que vem!
 
Num ano marcado por grandes crises políticas e econômicas, os mais otimistas procuram sempre olhar para trás e extrair as boas iniciativas que aconteceram no período (retrospectivas), como forma de se energizar para enfrentar o próximo ano (perpectivas).
 
Como me encontro neste grupo, do qual a Velhinha de Taubaté é nosso exemplo maior e madrinha de todas as nossas reflexões, peço que marquem em seus calendários para cobrarem depois lá na frente: o ano de 2015 ficará gravado não só pelas batalhas do Despertar da Força, mas também como quando a Revolução IoT penetrou na Cadeia da Saúde.
 
Ficará marcado como o ponto inflexão e de disrupção! O portal ! O início da Era onde a internet das coisas (IoT = Internet of Things) achou uma fresta para penetrar na Cadeia da Saúde, e por sua vez, mudar para sempre o jeito que a Engenharia Clínica e Hospitalar irá fazer gestão de ativos, no Brasil e no Mundo.
 
Estamos em um universo onde o smartphone virou o centro do ecossistema. Mas isso mudará até 2020. O assunto Internet das Coisas gera uma enorme movimentação em todas as áreas ligadas à Tecnologia da Informação. É cada vez mais comum ver empresas desenvolvendo e, sobretudo, apostando pesado em aparelhos conectados na internet. O reflexo desta onda abundante é bem promissor porque o mercado global de internet das coisas tem a previsão de triplicar para US$ 1,7 trilhão até 2020, conforme aponta uma recente pesquisa da IDC (Internacional Data Corp.).
 
Tudo começa pelo BEACON
 
Eu falo em ponto de inflexão porque mesmo sabendo que tudo começou com o pessoal do MIT Auto-ID Laboratory anos atrás, e que a Apple teimou em se apropriar da tecnologia registrando a patente do iBeacon em 2013 (quando comprou a empresa WiFiSLAM), foi na metade deste ano de 2015 que outra gigante do mundo tecnológico, também sem muito alarde, criou um protocolo operacional “das coisas”, software aberto e agnóstico, e que, tal qual coração de mãe, aceita e enxerga todos os outros dispositivos que estiverem sendo concebidos com a tecnologia BLE: o protocolo que falo é o Eddystone, a tecnologia disruptiva é a BLE (Bluetooth de baixa energia, ou Smart Bluetooth) e a porta de entrada para a internet das coisas hospitalares é o beacon.
 
Estamos no momento fascinados pela Internet das Coisas (IoT), e as oportunidades que se abrem para a cadeia da saúde e a engenharia clínica em si, são impressionantes. Temos um dream team chamado DataClin LabFab que está explorando métodos para extrair os benefícios dessa tecnologia ainda muito jovem, especialmente o conceito de micro-localização e cerca digital (geofencing). São áreas em que nós apostamos que a IoT vai se tornar cada vez mais dominante, e vai ajudar a produtividade da área assistencial, a racionalização dos processos hospitalares, a moralização e o controle de ativos  e muitas outras facilidades tais como:
  • Rastreamento de ativos médicos em tempo real
  • Otimização do uso de ativos
  • Manutenção e Checagem de equipamentos biomédicos
  • Prevenção de Evasão (shrinkage)
  • Dissuasão para manipulação não autorizada
  • Auditoria e rastro/movimento do ativo hospitalar
  • Controle de Acesso tipo Hands-free 
  • Supervisão de Entrada/Saída de áreas (indoor geofencing)
  • Supervisão de variáveis físicas (telemetria do edifício hospitalar).
Mas o quê são beacons?

 Beacons são transmissores sem fio de baixa potência que enviam informações de identificação em um formato específico, para dispositivos móveis próximos usando uma tecnologia evoluída do Bluetooth clássico: o BLE- Bluetooth Low Energy ou Smart Bluetooth. Beacons não transmitem conteúdo - eles transmitem um local, permitindo que aplicativos utilizem esta informação de posição para desenvolverem suas métricas. Eles também não precisam mais das fases de pareamento manual como as que existiam no Bluetooth clássico, tornando a operação mais transparente e amigável.
 
Beacons (ou “iBeacons”, como a Apple insiste em chamar em uma tentativa de virar sinônimo da categoria) são apenas um nome mais amigável para a tecnologia de “indoor proximity system”, ou “sistema de proximidade em ambientes fechados”. Na prática, ela permite localizar objetos (ou pessoas que carregam esses objetos) com muito mais precisão dentro de ambientes fechados. Os beacons estão para ambientes fechados assim como o GPS está para ambientes externos.
 
O verdadeiro poder dos beacons é que eles fornecem proximidade consciente do mundo real para dispositivos móveis (ou fixos com capacidade de retransmissão), e o aplicativo pode, então, transmitir sua localização para plataformas de gestão de ativos ou serviços de posicionamento de interiores chamados IPS (Indoor Positioning System). Além disto, com o advento do protocolo operacional Eddystone e dos novos padrões liberados pelo Bluetooth SIG (4.2 em dezembro de 2014), estes beacons podem enviar um pacote de dados telemétricos como temperatura, pressão, umidade, etc. bem como ajudar os desenvolvedores e administradores de rede a obter uma melhor compreensão sobre o nível da bateria dos beacons ou se eles se desligaram por algum motivo.
 
A fim de se beneficiar da presença de beacons em um local específico, os usuários devem ter um aplicativo instalado que o acompanha, e eles devem ter habilitado a nova tecnologia chamada Smart Bluetooth. O aplicativo pode então reconhecer beacons específicos (instalados, por exemplo, na guarda de uma cama hospitalar, numa bomba de infusão ou num monitor de sinais vitais) e apresentam mensagens personalizadas ou serviços específicos do local, em tempo real, que sejam relevantes e valiosos para o técnico da engenharia da instituição ou o usuário da área assistencial.
 
Eddystone também incorpora uma característica pela qual uma URL ou uma URL comprimida podem ser enviadas para um dispositivo móvel, permitindo assim uma abordagem mais aberta, como a abertura de uma Ordem de Serviço planejada ou uma Lista de Verificação de um equipamento médico, assim que o técnico da Engenharia Clínica se posicione na região coberta por aquele “farol” com seu tablet ou smartphone. Se ele quiser ou não fazer a checagem naquele equipamento, naquela hora, vai ser uma escolha pessoal ou circunstancial (se estiver com paciente, por exemplo), mas para se “desfazer” daquela incumbência ele vai ter que teclar um “não posso agora”, que vai ficar registrado.
 
Cerca Digital (ou Geofencing)

A “Cerca Digital” é uma forma especial de localização, onde os dispositivos utilizam os beacons para limitar ou verificar a área na qual o usuário ou o equipamento está se movimentando. Dentro do sistema operacional iOS7 da Apple já existe uma função geofencing, onde uma aplicação pode instruir o dispositivo para verificar se ele permanece dentro de um intervalo definido de faróis (ou conjunto de faróis) e, depois alertar uma aplicação se ele se mover para fora desse intervalo. Muitos dos novos celulares já saem nativos com a tecnologia BLE, o que vai alavancar em muito este tipo de aplicações.

A vantagem inferida nessa operação é que a função de geofencing opera em background, consumindo então muito pouca energia até detectar se os parâmetros da “cerca digital” se alteraram para fora da faixa definida, e nesse momento, a função alerta a aplicação.

Essa funcionalidade pode ser interessante para monitorar pessoas dentro de uma área pré-delimitada (p. ex., idosos) e deve também ser útil no controle de evasão (shrinkage) de equipamentos, OPMEs ou insumos portáteis e de alto valor agregado. A cerca digital concebida até os dias de hoje, avisa quando o usuário está entrando na zona delimitada (ou para ele ligar a função Bluetooth de seu celular ou para avisar de sua localização), bem como avisa quando um beacon (neste caso implantado dentro de um equipamento) está saindo do cercamento digital delimitado (com ou sem autorização...).

E para finalizar um pergunta que vocês podem estar se fazendo nesta hora, ou ao menos aqueles que chegaram até esta parte do texto:

"Por que todo esse “furor otimista” em torno da tecnologia BLE-Beacon? "

Vejo na minha mente, como destaque, algumas respostas:

  1. é uma tecnologia de baixo consumo de energia: suas baterias duram anos, e não necessitam redes adicionais ou interfaceamentos físicos. Seu tamanho diminuto faz com que se encaixem facilmente em qualquer equipamento que tenha um cantinho mais uma fita dupla face;
  2. com a sua característica simples de proximidade, vai impulsionar grandes negócios na área de navegação/localização de interiores, controle de infecção, controle patrimonial e principalmente na gestão de ativos hospitalares. Importante ressaltar que o smartphone nunca envia dados sobre o usuário para o beacon – a não ser que o usuário tenha explicitamente autorizado que isso aconteça. Isso para evitar problemas de privacidade e até de segurança da informação com essa nova tecnologia;
  3. não é necessário nenhum hardware adicional como no caso da tecnologia NFC, visto que o BLE é incluído de forma nativa em um grande número de smartphones através do Bluetooth;
  4. ela conta com grandes forças impulsionadoras do mercado digital como o Google, a Apple, a Cisco, a Qualcomm e muito outras gigantes, que junto com as dezenas de startups que começam a trabalhar com isto agora, vão fazer grandes transformações no mercado de tecnologia digital!
  5. com a entrada destes players, a produção dos beacons na China vez os valores ficarem mais baratos e viáveis, chegando a patamares abaixo de US$8  dependendo da quantidade adquirida.
  6. Este pode ser mais um campo de especialização para técnicos, tecnólogos e engenheiros clínicos no Brasil e no Mundo, pois todas esta rede precisa de implantações, ajustes e manutenções corriqueiras.  E JÁ A PARTIR DO ANO QUE VEM !


by Boletim Empreendedores Web on December 17th, 2015

Vale a pena abrir uma franquia? Veja algumas considerações a respeito
Atualmente muita gente se pergunta se vale a pena abrir uma franquia ou seria melhor partir para a opção de um negócio próprio independente. Esse é um questionamento que merece algumas considerações antes de uma resposta pronta.
É claro que para quem está iniciando um negócio, optar por abrir uma franquia traz uma série de benefícios, mas o problema está em avaliar se esses benefícios valem o que é cobrado pelo franqueador.

A bem da verdade, no final das contas a discussão gira bem menos em torno de se vale a pena abrir uma franquia e muito mais no questionamento de o valor pago pela taxa de franquia, por exemplo, é justo ou não.

Neste artigo vamos discutir alguns pontos a serem analisados, não só em relação a opção entre comprar uma franquia ou desenvolver uma marca própria, como também o grau de risco do investimento em alguns modelos de franquia.

As vantagens do modelo de franquia

De forma geral, quando um novo empreendedor que deseja montar o seu próprio negócio nos pergunta se vale a pena abrir uma franquia, respondemos que sim, em virtude de algumas vantagens que este modelo de negócio oferece, principalmente para quem está iniciando.
Muitas vezes, aqui mesmo no Empreendedores Web, enaltecemos as vantagens de se abrir uma franquia, principalmente porque, neste modelo de negócio, o franqueado conta com o know-how do franqueador, o que é uma grande vantagem para os novos empreendedores.
O fato é que em alguns segmentos a formatação de uma franquia é bem complicado e além do mais, em alguns casos, existem rotinas e tecnologia envolvidas, que ou seriam de difícil implementação, ou então, teriam um custo muito elevado para o desenvolvimento.

Algumas franquias são grandes e de difícil formatação, com vários “segredos” do sucesso dos seus produtos e serviços, mas outras são simples o suficiente para que a compra de um sistema caro pode não valer apena.

Franquia ou startup?

Algumas empresas sofrem do que se pode chamar de “crise de identidade”. Elas não sabem se são na verdade uma franquia ou uma startup.

Digo isso porque é cada vez mais comum vermos empresas, recém inauguradas, partirem imediatamente para o modelo de franquia.

Não que isso não possa ser feito, mas para transformar uma empresa em franquia, em primeiro lugar, é preciso acumular experiência no negócio. Oras, se a empresa abriu há pouco tempo, é claro que a experiência ainda não foi acumulada, então o que o franqueador está oferecendo? Uma boa ideia?

Vender uma franquia é uma coisa, já, vender uma boa ideia é outra. No primeiro caso, chamamos de franchising e no segundo de startup. O problema é que algumas startups, até bem intencionadas, se lançam como franquias e na verdade não possuem know-how algum a oferecer, apenas uma boa ideia.

Essa crise de identidade também afeta o valor do negócio. Em uma franquia, temos um negócio estabilizado, de baixo risco e com um potencial de crescimento bem definido. No caso da startup, é tudo risco!

Não importa se a startup desenvolveu todo um projeto antes do seu lançamento. O fato é que ela não foi submetida ao teste mais realista e cruel de um negócio. O teste do mercado. A etapa de validação da ideia é válida, mas a validação verdadeira se dá com o tempo.
Fica então a pergunta: Será que vale a pena abrir uma franquia oferecida por uma empresa nesta situação? Cabe a você avaliar.

Vale a pena abrir uma franquia em que o modelo é facilmente copiado?


Uma outra ameaça ao modelo de franquia é a facilidade de cópia do modelo de negócio. Temos visto nos últimos anos, boas ideias de negócios surgirem e se transformarem em franquias, como por exemplo, as franquias de manutenção doméstica.

O problema é que em termos de tecnologia, essas franquias não traziam muita coisa nova para o mercado e o modelo de negócio era facilmente copiável. O resultado é que você paga uma taxa de franquia para iniciar o seu negócio, e um outro cara ao lado, abre o mesmo tipo de negócio sem ter que pagar nada a ninguém, simplesmente copiando o modelo.

Uma franquia, para valer realmente o investimento em licenciamento, tem que possuir um “pulo do gato” que não possa ser copiado, seja ele em relação a métodos, produtos ou preço. Sem isso, o modelo de negócio se torna preza fácil para os copiadores.

Também nesse caso fazemos a mesma pergunta feita no item anterior. Vale a pena abrir uma franquia, pagando um determinado valor como taxa e ver o negócio ser copiado pelo concorrente que não pagou nada por isso?

As amarras do negócio

Existem franquias que valem realmente a pena adquirir, notadamente aquelas com uma marca forte, tradição no mercado e um suporte eficiente, com treinamentos constantes e atualizações de produtos e serviços.

Infelizmente essas condições nem sempre são vistas em muitas franquias que surgiram no mercado nos últimos tempos. Basta fazer uma pesquisa no Reclame Aqui e você verá vários empreendedores reclamando muito dos franqueadores.

A realidade é que muitas franquias realmente criam uma marca forte, apoiadas em campanhas de marketing intensivas e com isso ganham destaque aos olhos dos novos empreendedores. O problema é que a força do negócio acaba aí.

Muitos franqueados reclamam do marketing específico para suas unidades e até mesmo do engessamento que sofrem em termos de divulgação do negócio. Muitas marcas acreditam que somente o franqueador sabe criar ações de marketing eficientes.

A pergunta é: Vale a pena abrir uma franquia e ficar amarrado a uma estrutura de marketing totalmente engessada e controlada pelo franqueador, ou seria melhor desenvolver sua própria marca e chamar para si, ou para uma agência de marketing, a divulgação do negócio.

Como você pode ver existem diversos pontos a serem analisados quando o questionamento passa por se vale a pena abrir uma franquia ou montar sua própria marca. É bom avaliar cada ponto para depois não se arrepender ou então investir uma valor que poderia ser voltado para o desenvolvimento da sua própria marca. Mantenha-se atualizado assinando nosso Boletim Informativo.

<publicada originalmente AQUI em http://www.empreendedoresweb.com.br>


by Fernando Meira da Rocha on June 5th, 2015

Não é novidade para ninguém que o mercado não passa por um de seus melhores momentos. Em épocas de crise econômica como a que estamos vivendo no Brasil, é comum o aumento do temor quanto à estabilidade dos nossos próprios empregos.
No início do ano de 2015, o governo brasileiro anunciou um pacote de rígidas medidas fiscais e cortes no orçamento, que invariavelmente afetaram a cadeia da saúde; e continuarão afetando, pois neste momento administradores e donos de empresas do ramo hospitalar estão se debruçando sobre suas planilhas para ver onde e como cortar custos dentro do seu negócio: ou para atravessar a crise com o mínimo de arranhões ou até porque já estão no olho do furacão e tentam salvar o seu negócio.

Impulsionado pela leitura de um artigo publicado recentemente no blog da empresa Equipacare intitulado EQUIPE INTERNA x TERCEIRIZADA de ENGENHARIA CLÍNICA – EXISTE OUTRA OPÇÃO?  tomei coragem para escrever este artigo, mostrando mais outras opções, corroborando com a ideia de equipes híbridas ali descrita (e que já viemos há anos desempenhando dentro de estabelecimentos assistenciais de saúde no Rio Grande do Sul) e lançando uma reflexão: se você é empregado e possui qualidades empreendedoras correndo nas suas veias, sabia que a melhor coisa que poderia acontecer com você é ser demitido?

Não seria melhor você ter o controle sobre seu destino e escolher o que quer? Ou escolher de que lado vai querer ficar quando a lipoaspiração começar/continuar?

Pensando nisso, enumerei dicas preciosas para quem tem o anseio de se livrar das amarras de uma carreira em uma grande empresa e realizar o sonho do seu próprio negócio:

  1. PROPONHA O JOGO e não espere que o pior aconteça. Se você trabalha na gestão de engenharia de um hospital por exemplo, poderá propor ao administrador hospitalar que implante um sistema híbrido, flexibilizando sua situação perante a instituição. Com isto, você pode trabalhar menos e ganhar menos num primeiro momento, mas em mais de uma instituição ao mesmo tempo.
  2. DIVIDA SEU HORÁRIO EM PEDAÇOS e venda cada pedaço para uma instituição diferente ou dedique parte do tempo para seu projeto pessoal, compartilhando seu horário (e seus custos) com mais de um tomador do seu conhecimento. Alguns estão chamando isto de precarização da relação de trabalho, mas lembre-se que os médicos trabalham assim na nossa cadeia de negócios da saúde, e não parecem muito precarizados.
  3. CONVERTA-SE EM UM “INDISPENSÁVEL”: As escolhas que os administradores precisam tomar na hora de dispensar são baseadas em linhas muito tênues, e dificilmente vão pesar os anos que já dedicaste duramente ao trabalho na instituição. Como, via de regra, não são consultadas grandes fontes de informação para esta “ceifagem”, a percepção de que você é multifuncional é a que fica registrada na mente das pessoas que ficaram com a dura tarefa de reduzir os quadros. Então APAREÇA MAIS, tornando-se imprescindível, fazendo coisas que não estavam no seu escopo inicial, ajudando oficialmente outros setores da instituição (como educação corporativa, medicina do trabalho, infraestrutura hospitalar, etc.), pois isto vai fazendo você capilarizar suas raízes. Esta imprescindibilidade não significa que a empresa não funcione sem você, pelo contrário, significa que a sua performance colocará a empresa/instituição a funcionar num nível diferente de eficiência e eficácia, criando os sistemas para esses níveis se manterem mesmo sem a sua intervenção direta, libertando-te para fazer o mesmo noutras áreas da organização ou em outras instituições.
  4. EMPREENDA: As palavras criatividade, coragem, ousadia, empreendedorismo, diversão e inovação não fazem parte da descrição de cargo de praticamente nenhuma empresa que você conhece; E não seria diferente na cadeia da saúde. Se por acaso seu cargo estiver a perigo, era disto que estavas precisando para criar um Plano de Fuga: VIRE DONO! Empreender não deve ser confundido como uma alternativa ao emprego: é algo maior, um estilo de vida. Por isso que, se você não pode criar um emprego para você: crie uma empresa! Para alguns, empreender pode ser encarado como sinônimo de oportunidade ainda não atendida ou mal atendida no mercado. Para outros pode ser visto como melhor (ou talvez único) caminho para promover uma necessidade pessoal ou profissional. E para outros mais privilegiados, é apenas o desejo de colocar em prática uma atividade, que por muitas vezes, latejou sua mente em noites de sono.
  5. UNA-SE A UMA REDE ou a um ecossistema empreendedor (ou a colegas de afinidade). Muitas pessoas têm vontade de gerir o próprio negócio e se aventurarem no caminho – às vezes tortuoso – do empreendedorismo. A paixão pelo que faz e saber os riscos que pode correr durante a batalha são pontos fundamentais que todo novo empresário deve ter, mas não são o bastante. Então, nada melhor do que dividir as agruras com alguém que também tenha experiência na área. Começar uma empresa do zero não é fácil nem quando temos “céu de brigadeiro” imagine em tempos de crise: não é exagero afirmar, que o cenário que se avizinha aos empreendedores é muito preocupante, que dirá àqueles cujo negócio está no começo de suas atividades ou ainda nem saíram do papel. Então, não vá sozinho ao mundo!
Por fim, e só aqui vai um conflito de interesses entre a produção textual acima e o produto abaixo: SE FOR DEMITIDO ou se quiser por em prática todas as dicas acima,

6- ADQUIRA UMA MICROFRANQUIA: Se for da primeira rede de valor e cooperação (RCV) do Brasil na cadeia de negócios da saúde (Rede EngeHosp), melhor ainda. Neste caso, você já recebe as ferramentas de trabalho, os processos padronizados, o software de gestão, os cursos de capacitação, e principalmente, as pessoas que vão trabalhar junto contigo e ajudar o novo player a sobreviver no mercado. Aquelas pessoas que tem a outra asa que está faltando para voares mais alto.  

by Administrador on April 2nd, 2015

Com um programa específico de prevenção de conflitos, as redes podem concentrar-se no que é mais importante: o crescimento. Sistema de Gerenciamento de Riscos é o nome dado aos programas preventivos de amortização de conflitos que possam vir a existir entre as partes envolvidas em um negócio.

Segundo Melitha Novoa Prado, advogada especializada em consultoria preventiva para redes de franchising e varejo, esta é uma ferramenta essencial também quando se trata do Sistema de Franchising, que é versátil e adaptável às mais variada s situações.
“Não existe qualquer restrição ou obrigatoriedade legal para um franqueador criar um processo de seleção; um programa de treinamento ou um plano de suporte. Tudo isso pode ser objeto de mudanças e transformações, conforme a necessidade do franqueador e momento da rede de franquia”, ilustra.

Entretanto, como é o franqueador que cria as regras, é dele que dependem as mudanças e a disseminação dos valores e da cultura que ele mesmo criou. É isso o que vai estimular a mudança de comportamento dos franqueados. “Um novo olhar sobre os conflitos deve partir do franqueador, que deve enxergá-los de maneira diferente e buscar sempre um diálogo construtivo com o franqueado”, analisa a advogada.

Ela destaca que o principio básico para administrar conflitos entre franqueados e franqueadores deve ser a manutenção de um relacionamento colaborativo e saudável. “O maior risco do franqueador, atualmente, é a qualidade das suas relações com seus franqueados, que não são nada tangíveis e, muito menos, previsíveis. Na realidade, tratam-se de aspectos subjetivos, subliminares e  complexos que são  ainda muito pouco explorados pelas partes”, diz.

São várias as técnicas que podem ser usadas para gerenciar riscos.  A melhora da qualidade do diálogo entre as partes, a prática colaborativa e o retorno aos motivos que deram início àquela parceria são algumas das ferramentas  que podem ser mais efetivas.
Para a especialista, o diálogo construtivo é a melhor maneira de evitar maiores problemas. Por isso, sublinha a importância de construir uma plataforma de gerenciamento de crises de maneira colaborativa e compartilhada, encontrando pontos de convergência em posições distintas entre franqueador e franqueado.
Mas, se o objetivo é administrar e amortecer conflitos, qual a função do advogado, neste caso? “O advogado sabe quais são as vantagens e desvantagens de cada ação realizada pela franqueadora. É esse profissional que ajuda na escolha das melhores táticas preventivas de acordo com a realidade das partes”, explica. Assim, caberá a esse profissional promover conversas significativas que transformem as percepções das partes, propondo ideias que levem a ações concretas para resolução dos conflitos.
“O franchising, hoje, é um sistema de relacionamento horizontal e compartilhado, dentro do qual todos devem ser ouvidos, respeitados e reconhecidos”, destaca.
Atitudes para melhorar o relacionamento entre franqueador e franqueados
A seguir, a especialista propõe dez atitudes para que o franqueador melhore seu relacionamento com seus franqueados:

1. Identifique a causa da empresa/ trabalho e sua cultura e valores;
2. Valorize processos tanto quanto valoriza os resultados: isso envolve características como criatividade, habilidade e talento;
3. Tenha uma postura empreendedora, fazendo acontecer;
4. Abra janelas de oportunidade para ganhar mais espaço e relevância junto à rede de franquia: seja mais consciente, colaborativo, compartilhado e proporcione impacto positivo para a sociedade;
5. Aproveite o capital intelectual da sua rede de franquia;
6. Trabalhe em rede, ouvindo seus franqueados, dividindo com eles as frustrações, conquistas e desafios, pensando e inovando junto;
7. Busque o sucesso da marca com os franqueados por meio de conexões, diversão, prazer, trabalho cooperado, objetivando a construção de um mundo melhor;
8. Compartilhe com a rede formas de fazer, de pensar, de viver e de aprender;
9. Relacione-se por ação e não apenas por reação. Seja proativo;
10. Nunca se esqueça que respeito, confiança, transparência e integridade são itens básicos de qualquer relação.


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